Qué debemos hacer si la cantidad de pedido del cliente no cumple con el MOQ (cantidad mínima de pedido)?

En la administración de adquisiciones y la cadena de suministro, muchas empresas se encuentran con una miríada de desafíos, no solo en el lado de la oferta, sino más significativamente en el lado de la demanda. Con los años, ha habido una diferenciación significativa en la demanda, con muchas industrias que experimentan tamaños de lotes más pequeños y cambios de demanda más rápidos. En consecuencia, la precisión de los pronósticos se ha convertido en un problema crítico en la cadena de suministro. Cada vez que analizo estos temas en las sesiones de capacitación, muchos participantes esperan que los pronósticos puedan ser más precisos, al igual que una línea de "mi tío Yules": "¡Qué sorpresa sería si Yules estuviera en este barco!" Lo que me gustaría enfatizar es que incluso si Yules estuviera en ese bote, la precisión de los pronósticos no mejoraría significativamente. Por lo tanto, no debe confiar en la precisión del pronóstico.

La precisión de los pronósticos se puede mejorar, pero llega un punto en el que las mejoras adicionales se vuelven cada vez más limitadas. Es similar al béisbol; Una vez que un promedio de bateo supera el 30%, significa un jugador profesional calificado. Más allá de ese punto, lograr promedios más altos se vuelve extremadamente desafiante. A lo largo de la historia, los jugadores con un promedio de bateo superior al 40% se pueden contar con una mano. Incluso con un promedio del 40%, no se alcanzan un número significativo de bolas. El pronóstico implica predecir el futuro, que, al igual que un béisbol lanzado rápidamente, está lleno de incertidumbre. Como dice un dicho inglés, "Nadie tiene una bola de cristal", lo que significa que nadie puede ver el futuro claramente. Como dice el viejo adagio, "Si supiéramos lo que sucedería con tres días de anticipación, todos podríamos ser ricos y prósperos durante mil años". Si las predicciones de tres días son tan inciertas, qué pasa con tres semanas o tres meses? La simple verdad es que no sabes lo que no sabes. Una vez que haya agotado lo que sabe o puede saber, lo que queda es lo que no sabe que no sabe. En este punto, lo dejas al azar o buscas una alternativa. Fijarse obstinadamente en la precisión del pronóstico es similar a golpearte repetidamente la cabeza contra un muro; puede parecer un esfuerzo, pero hay poca recompensa en la realidad.

Antes de buscar una alternativa, reflexionemos una pregunta: por qué pronosticar? Algunos podrían decir que se debe a la incertidumbre de la demanda. Sin embargo, la incertidumbre de la demanda es una manifestación, no la esencia. Por ejemplo, considere el agua del grifo; A veces su hogar usa más, a veces menos. La demanda es realmente incierta, sin embargo, nunca pronostica su propio uso: gire el grifo y el agua fluye al instante, con un tiempo de respuesta de cero. Entonces, por qué molestarse con el pronóstico? Es porque hay un tiempo de respuesta, que implica la fabricación de productos, el transporte y la entrega. Por qué no producir productos con anticipación y distribuirlos a los puntos de consumo, asegurando que cuando surja la demanda, estén fácilmente disponibles, al igual que el agua del grifo? Aquí se encuentra el tema de los costos y riesgos de inventario. Comprender estos puntos revela que encontrar una "alternativa" significa encontrar formas de acortar el ciclo de respuesta, incluida la producción, el transporte y los tiempos de entrega. Si eso no es factible, las estrategias para mitigar los riesgos de inventario al localizar el inventario más cerca del consumo se vuelven cruciales. Todo esto cae dentro del dominio de las operaciones de la cadena de suministro. En esencia, las operaciones de la cadena de suministro son parte de la solución para lograr la precisión del pronóstico.

En primer lugar, acortar el ciclo de respuesta implica reducir la producción, el transporte, la entrega y los tiempos de espera para los productos. Acortar este ciclo esencialmente significa acelerar tanto los flujos de productos como de información. Lean Manufacturing, un enfoque ampliamente practicado durante años, tiene como objetivo acelerar los flujos de productos. Por ejemplo, la adopción de cambios en el moho de un minuto reduce los tiempos de configuración, mientras que emplear el mantenimiento preventivo reduce el tiempo de inactividad del equipo. La creación de centros de fabricación minimiza los tiempos de espera durante los procesos de producción. Estos esfuerzos, de varias maneras, facilitan el flujo de productos más rápido, acortando así el ciclo de producción. Implementación de prácticas 5S en el piso de producción (herramientas y materiales de mantenimiento en ubicaciones convenientes) realizan operaciones más suaves y flujos de productos más efectivos. Mejorar las tasas de entrega a tiempo de los proveedores y garantizar la calidad del producto también reduce el tiempo de inactividad durante la producción y el tiempo dedicado a manejar problemas de calidad, asegurando el flujo suave de los productos. A lo largo de varias décadas e industrias, los esfuerzos para acelerar los flujos de productos se han centrado en mejorar el procesamiento, el transporte y la distribución, apuntar a la velocidad, los costos más bajos y la mejor calidad.

Sin embargo, dentro del ciclo de respuesta del producto, solo una fracción implica un movimiento real. La mayoría de las veces, los productos permanecen estancados a medida que las empresas navegan por diversos procesos, a saber, flujos de información. A pesar de los esfuerzos para acortar el ciclo de producción, la efectividad de la fabricación esbelta es limitada porque el tiempo tomado por los flujos de información sigue sin cambios. Por ejemplo, en algunas empresas, los pedidos de los clientes se someten a una revisión del contrato de 1 a 3 días para garantizar la comprensión; La aprobación antes de ingresar a un ERP toma otros 1 a 3 días para garantizar las decisiones correctas. Se necesita otro día para ingresar al ERP, y luego otro día para ejecutar el MRP, finalmente generando pedidos para proveedores. Antes de enviar los pedidos a los proveedores, se someten a aprobaciones adicionales basadas en el valor de la orden, que nuevamente lleva de 1 a 3 días. Una vez aprobados, los pedidos se realizan en plataformas comerciales electrónicas o envían un correo electrónico a los proveedores, tomando un día adicional. A lo largo de este proceso, el flujo de productos está estancado, mientras que solo fluye la información. En ciertas compañías, se necesitan de 2 a 3 semanas para que la información de la demanda llegue al proveedor principal. A medida que esta información cae en caza de la cadena, alcanzando proveedores de tercer o cuarto nivel, transcurren de cinco a seis semanas. Esto explica por qué los ciclos de entrega para algunos productos abarcan de tres a seis meses. Los ciclos de entrega más largos aumentan la dependencia del pronóstico.

Los flujos de información ineficiente plantean un problema significativo. Reconociendo esto, se han realizado esfuerzos considerables para acelerar los flujos de información, como la adopción de tecnología de la información y comercio electrónico para integrar ciertas decisiones en los sistemas. El aplanamiento de estructuras organizacionales para descentralizar la toma de decisiones y acortar los ciclos de decisión ha sido otra estrategia. Sin embargo, en comparación con los esfuerzos para acelerar el ciclo de producción, las mejoras en el flujo de información aún son insuficientes. Esto presenta una oportunidad para reducir los ciclos de respuesta. Una mejora holística en los procesos de la cadena de suministro de extremo a extremo se centra principalmente en mejorar los flujos de información, y las operaciones de la cadena de suministro juegan un papel fundamental.

El ciclo de respuesta para los productos no puede acortarse infinitamente debido a las leyes físicas. Por ejemplo, independientemente de la velocidad de transporte utilizada, todavía lleva al menos 10 horas viajar desde América del Norte a Asia porque no puede desafiar las leyes físicas transportando bienes de manera instantánea, similar a enviar un correo electrónico. No importa cuán delgada o bien planificada sea la capacidad de producción, el mecanizado de productos que usan tornos, molinos o molinos lleva tiempo. Por lo tanto, hay un límite para acortar los ciclos de respuesta; Ir más allá de ese umbral se vuelve prohibitivamente costoso. Esto requiere abordar los aspectos de inventario: podemos impulsar el inventario directamente a dónde se produce el consumo, al igual que cómo se entrega el agua del grifo a su cocina? De esta manera, cuando surge la demanda, los productos están disponibles.

Sin embargo, el inventario conlleva riesgos; El inventario prolongado podría depreciarse, y el stock excedente podría necesitar ser descartado si la demanda disminuye. Cómo mitigamos los riesgos de inventario? Aquí es donde entra en juego el diseño estandarizado.

El diseño de estandarización funciona en múltiples niveles: (1) utilizando componentes estándar industriales, que es la forma óptima de estandarización; (2) incluso para artículos personalizados, el uso de la misma parte personalizada en múltiples productos constituye una forma de estandarización; (3) Si bien el diseño del producto puede no estar estandarizado, la estandarización del proceso de fabricación reduce la complejidad de la producción y acorta los ciclos de producción. Los beneficios de la estandarización de las economías de escala y la agrupación de riesgos. Las ventajas de la escala son evidentes. La agrupación de riesgos es sencilla: cuanto más estandarizado sea el producto, menor será el riesgo de acumulación de inventario porque si un cliente no lo necesita, otro podría, reduciendo así la demanda de pronósticos precisos. Del mismo modo, con más clientes que usan estandarizado